如何与万科建立统一采购平台等。
2001年6月，采购渠道整合终于有了重大进展——四家建材供应商成为万科的战略合作伙伴。从分散采购到网上招标，再到战略供应商体系，一个基于互联网的采购联盟已经初具规模。
王石想讲一个故事:“如果经营理念不能适应现代企业制度，就算是互联网也没用。”
故事开始于1992的春天。
1992年，万科决定以开发城市中高档住宅为主要业务发展方向，在中国版图上画了一个大十字。世界各地的公司一直使用的分散采购模式引起了该集团的注意。
“无法形成规模优势，议价能力大大降低。有时候同样的产品，同样的厂家，不同地区的公司轮流洽谈采购，耗费了大量的人力物力，最后的价格也不一样。”
“即使没有互联网，万科也必须整合其采购渠道。”王石回忆道。1996年和1997年，集团有意让当时的贸易公司统筹管理当地采购业务，试图让万科的采购环节处于“可控状态”。但是后来，这个计划因为种种原因搁浅了。
1999年，万科完成调整，再次进入扩张轨道。至2001第一季度，已成功入驻中国九大城市，集团土地储备接近900万平方米，预计年底将增至1。100—1?200万平方米。王石表示，万科已经进入“优质土地储备、相对较强实力、发展前景和潜力”的时期。
采购环节再次成为转型的重点——一是希望集中集团采购需求，形成更大的采购规模，获得更大的议价能力；二是形成稳定的供应商和产品渠道，减少中间环节，保证产品质量；三是建立“万科”采购模式——专业、规范、透明。
但这一次，万科有了互联网。
从线下到线上
2000年5月，联动电子商务有限公司成立，www.a-housing.com成为万科建材采购的电子商务平台。同年，a-住房。com于5438年6月+10月试运营，65438年2月正式投入使用。
“莫总说万科要把更多的精力放在脑力劳动上，比如产品定位、营销策略。至于建材招标的轮次，我们认为是手工作业，应该交给专业的采购公司——联动就是这样的专业公司。”联动总经理黄惠清表示，“我们的目标是统一标准，整合资源，提高效率，降低成本，提高住房质量，改造传统企业。”
就像在公司推行办公自动化工具一样，集团明确要求当地公司所有采购业务必须在线完成。
“效率肯定提高了，”黄惠清说。“以前从竞价到成交，至少要一两个月。现在招标文件已经在网上放了几天了，投标人会来的。所有文件都是基于互联网生成的，菜单式的，只需点击。就像做机票代理一样，以前都是骑自行车送票，一天送50张。现在我一天能用面条送200张票，还能在面条上打广告，肯定不一样。”
由于所有的交易数据都集中在网上，提高了交易的透明度，避免了过去因人员调整和变动而造成的历史数据丢失的弊端。“这就像建一个图书馆。以前我问别人信息，看他开心不开心。现在只要上网就能查到历史交易数据。”
最近成都公司想买一批灯具，看中了一家公司。相关采购人员在网上查了一下，发现深圳万科曾向这家企业采购，成交价格远低于对方报价。基于此，成都公司努力指出对方报价中的不合理因素，并立即压低价格。
从分权到集权
从65438+2000年2月到2006年6月中旬5438+0，a房总成交金额。拥有超过1000名供应商会员。网上采购越来越受到同行的认可，河南建业、北京万通、世纪中天、上海金桥、Xi安新世界、沈阳华信等55家境外房企加入了a-housing.com采购的行列。
但正如设计工程部材料设备中心经理武松所说，采购不仅仅是招标，最重要的是达成交易，买到合适又便宜的东西，得到优质的售后服务。产品选择、合作伙伴选择等传统流程也不容忽视。
今年年初，上海万科上线竞标了一批电梯。经过离线谈判，报价不算最低的三菱凭借较高的市场份额中标。这件事引起了王石的关注，他有“虽然网络的效率很快，但价格未必是投标的唯一标准”的感觉——万科的采购渠道整合仍需进一步深化。
说到底，互联网和电子商务只是工具，它们最根本的意义是改造企业的运营模式。所以黄惠清说万科的电商不是作秀:“我们有业务，然后用互联网工具去改造它，在改造的过程中寻找新的机会。就像《万科周刊》一样，是一种文化侵略。”
王石也在多个场合反复强调，万科无意华尔街。他关心的是另一个问题。“做一个软件，开一个网站，很容易。但是，从传统的采购方式转变为网上公开招标，实际上打破了旧的交易方式形成的利益集团。这个利益集团不一定拿回扣，而是形成了关系网。”
2001的“网络联盟年”，万科希望建立一个全新的关系网络。“在这个时代，竞争不一定是你死我活，而是能赢* * *。在竞争中，我们也可以形成网络和联盟。”郁亮说。
预计今年万科的采购量将达到6543.8+0亿元，但分散到上千个品种和供应商中，可能只是一个很小的数额。如果采购的物资标准化，招标的种类减少，单个品种的采购量增加，筛选出性价比高、信誉好的供应商成为万科某些原材料的供应商，会是一种怎样的共赢局面？
最关键的区别
基于这一理念，2001年3月，万科发布了《物资设备采购条例》，推出了新的采购模式。新模式以“统一采购”为原则，引入了“战略供应商”的概念。该模式包括四个层次，顶层为集团战略供应商采购，第二层为区域战略供应商采购，第三层为网上竞价采购，底层为不适用竞价的小额直接采购。
3月7日，A-住房。com发布万科企业股份有限公司柴油发电机组统一采购招标文件——标的:功率100-1000 kW住宅用柴油发电机；数量:团体需求。
随后，卫浴、电梯、涂料的统一采购招标文件也陆续出炉。
5月底，网上竞价结束。梅赛德斯-奔驰发电机(深圳)有限公司、美标(中国)有限公司、广州日立电梯有限公司、布内门太古油漆(中国)有限公司成为万科首批集团战略供应商。
6月21日，四家供应商与万科签署了为期一年的战略合作协议。随后一年，万科旗下房地产公司的相关需求将不再具体招标，而是按照协议规定的价格和付款方式直接在网上采购。相关资料显示，战略供应商向万科提供的产品价格是万科“史上”最低的。
“关键不是线上和线下的区别，而是中心化和去中心化的区别。”莫峻一针见血。“只有通过批量、规模化采购，才能在与厂家接触时处于优势地位。这与互联网无关，互联网只是大大加快了集中过程。”王对说道。
在签约仪式的新闻发布会上，有记者问:“网上采购是一个开放的平台。万科可以从很多供应商中选择。现在锁定了供应商，是不是缩小了选择的圈子？”
莫峻谈到侃侃:“万科在选择合作供应商时有七个优先原则:资质等级优先、品牌优先、质量优先、价格优先、供应商服务承诺优先、与万科合作记录良好优先、产品在其他市场应用优先。今天签约的战略供应商，是众多拥有相同知名品牌和优秀产品服务的供应商综合比较的结果，应该是最佳选择。万科与他们合作，不仅可以获得价格优惠，还可以有产品和服务的品牌保障，保证万科产品的优良品质和价格优势。”
王石从另一个角度回答:“虽然万科开发项目很多，但甲方提供的材料采购量并不大。短期来看，独家合作对供应商有足够的吸引力。但是，协议是一年签一次的。长期来看，万科还是占据主动。”
双赢模式
这四家战略供应商公司都是行业领导者，他们对战略合作有着清晰的认识，前景光明。
美标公司中国区董事总经理许直言:“以前万科是世界各地的公司从我们这里购买，现在组装成一个大集团。购买力越大，议价能力越大，要求肯定比其他买家高。这是对厂商的正面压力，推动我们改进产品和服务，提高效率。中间环节少了，供求关系更近了，就有了降低成本的空间——这是我们的武器。所以和万科合作，虽然产品价格降低了，但是我们赚的收益不一定减少。”
供应商节省的人力物力将用于售后服务和新产品开发；万科降低成本后获得的收益一部分会给消费者，另一部分会让万科的业绩更好，回馈股东。郁亮表示，这是一次双赢的合作。
作为战略供应商，虽然美标的徐先生没有提及此次签约背后潜在的采购规模，但公司的潘总经理已经深刻体会到“战略合作”带来的巨大商机。河南建业，中城房产网主要会员之一，一直在a房上采购。已经参与了万科在广日的捆绑式电梯采购。广日不仅向河南建业报出了惊人的低价，还承诺提供各种汽车装饰组合、维修站等优惠条件。
据王石介绍，到今年年底，中城房产网将有60-80%的会员实现线上采购，其中很多会员也希望通过战略合作，节省采购流程，降低采购成本。"如果我们能得到一个好价格，我们为什么不用你们的战略供应商呢？"有会员单位明确表示。
“中城房屋网会员都是各地优秀的开发商，战略供应商非常愿意和这些优秀的开发商合作。”因此，今年下半年，联动公司将与全国四家战略供应商公司进行巡回推广。“这种推广是双赢的，”黄惠清说。“我们与供应商的合作模式是:你为我提供产品的同时，我也希望你的业务增长；你的生意做大了，我肯定受益。”
王石信心满满:“随着越来越多开发商的参与，万科的捆绑采购规模肯定会越来越大，未来单一产品的战略供应商也不会仅限于一家。”
待续
《战略供应商协议》签署前夕，万科享受到了战略合作伙伴的另一项福利。深圳万科看中了美标公司的一款卫浴，但是水箱容量超过了万科的设计标准。就在深圳万科左右为难的时候，美标公司说:已经根据要求设计了新的型号，请放心下单！
奔驰、美标、广日、ICI……...这些知名品牌将成为万科房子品牌的组成部分，正好符合万科正在进行的品牌整合计划。“希望众多品牌的加盟能进一步提升万科之家的品牌。”郁亮说。
在集团采购会上，莫峻为与会者描绘了一幅生动的愿景:“接下来，我们将拓展战略供应商的合作层面。除了材料设备的采购，我们的土建、设计、装修等环节也应该采用战略供应商或合作伙伴模式。甚至推而广之，在社区配套上也形成了这样的战略合作品牌，比如7-11便利店、麦当劳、肯德基、妈妈干洗、爸爸保安(笑)...总之这些店也是优质品牌名，可以和万科的品牌结合。”
当然，这是万科采购故事的“未完待续”部分。