傅成玉:机制红利推动中石化40万人改革。

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傅成玉被戏称为“改革的勇者”。

这个称号的背后，是对中海油和中石化改革的认可，也是对他整个领导生涯在改革中突破障碍的决心的肯定。十几年来，傅成玉用简单的方式解决了很多看似复杂的问题。

在中国，世界500强企业的数量与日俱增，但大企业却不断遭遇困境。执掌过两家世界500强的傅成玉，能给发展中的中国企业带来哪些启示？

“回归者”的领袖

2020年，在世界500强企业榜单中，中国入围企业数量首次超过美国，成为全球第一。在中国上市企业中，中国石油化工集团公司排名第一。根据其2019年度业绩报告，公司实现营业额及其他营业收入2.97万亿元，同比增长2.6%，创历史新高。全年税费达到3122亿元。

中石化今天的成就无疑是可圈可点的，但与之相匹配的还有曾经是央企“庞然大物”的艰苦改革。而这背后总有一个无法回避的名字——傅成玉。

在谈中石化改革之前，傅成玉在中海油的经历不得不提。

1982，中国海洋石油总公司成立。基于对外合作的需要，傅成玉成为最早参与对外合作的人之一，后赴美留学，成为中国改革开放后最早在企业管理和对外合作方面见世面的人之一。直到1999，傅成玉经历了一段不平凡的对外合作历程，从留学归来，从中国对外合作首席代表，到外国石油公司亚洲副总裁，再到国际能源企业中国区总经理。

从65438到0999，傅成玉告别美国菲利普斯石油公司，投身中海油的改革浪潮，培育了其成长。当时中海油正在重组，寻求上市。既专业又国际化的傅成玉无疑成为参与上市重组的有力人选。

在接受蔡颖专访时，谈到中海油和中石化的区别时，傅成玉表示，这两家公司有这样的相似之处。第一，都是国家能源化工公司；第二，他们正在实施国家发展战略，服务于国家对人民和社会的责任，参与国际市场竞争，满足国内市场对能源和化工产品的需求和供应。

但是，和中石化相比，中海油的规模太小，对国家的贡献也小。所以，创造资产的规模和价值，提升自己为国家做贡献的能力，是傅成玉的主要任务。

世纪之交后的十年，中海油分别在纽约证券交易所和香港交易所上市。随后中海化工股份有限公司重组，海洋石油工程股份有限公司和中海油田服务股份有限公司分别在上交所和港交所上市。

在傅成玉的带领下，中海油从上游公司成长为上下游一体化企业，市值也增长了20倍，从60亿美元增长到6543.8+020亿美元。与此同时，国企改革也从制度创新阶段走向了股份制改革阶段。

凭着这份辉煌的成绩单，傅成玉在2011“跳槽”中石化。

“注重体制机制红利”

中石化作为国企梯队中的“庞然大物”，业务比中海油更复杂，根源也更复杂。傅成玉在回顾中石化改革历程时说:“不同的企业，规模不同，玩法也不同。企业的发展阶段决定了它能做什么，不能做什么。首先要知道企业积累了什么硬实力和软实力历史，留下了什么样的包袱。这是决定一个企业能做什么，不能做什么的基本前提。

当时中石化有654.38+0.06万员工，其中上市公司员工66万人，存续企业员工40万人。同样的发展阶段，中海油只有2万多人。更与众不同的是，2000年上市后的11年间，中石化40万员工的存续企业依然是“养人”机制，加上在全国各地设立的生活基地，总部每年投入200多亿元维持生存。然而，中海油2万多名幸存员工却在“改革红利”中实现了三年“致富”。

傅成玉忍不住问:“这四十万人养得越多，负担越重，创造力越少。既然有技术团队和工程团队，那还是亏。为什么不进行专业重组，走专业改革？”答案是做了两次，最后都没有执行。为什么我们不能改变它？主要原因是:人们认为我们一说改革就要裁员。为什么一定要裁员？一是因为人太多；第二，很多资产变成了“不良资产”。不裁员是无法实现效益的。当时发展是硬道理，稳定是硬责任。裁员不稳定。谁敢改？

对此，傅成玉并不认同。他说:“把人当成负担是认识上的错误。人是劳动中最活跃的因素。人是资源，资源可以创造价值。所以，人不应该被当成负担。关键是给他们一个创造价值的平台。现在的问题是，原来的平台因为资产“不良”无法运作，所以在这个平台工作的员工没有出路。这就引出了两个问题:第一，最初的项目投资决策是谁做的？当然是领导干部的决定；第二，项目投产后谁负责管理？当然也是领导干部管理的。那为什么裁员的时候只裁无辜的员工，不裁领导干部？另外，也要改变对资产好坏的认识。”垃圾是放错地方的资源”。为什么好的设备器材会变成不良资产？国有资产中没有不良资产，只有无用资产。”

说到改革，观念的转变往往是最难也是最重要的。对此，傅成玉印象深刻。基于以上认识，傅成玉立即进行了以澄清观念为首要任务的改革。

“一个不下岗，一个不失业，一个不买断”，“工作不影响，工资不影响，级别不影响”成为当时中石化稳定队伍、实施改革的配套政策。

傅成玉坦言，当时资产证券化不是主要目的，资产重组最重要的是改变企业现有的体制机制。

很多公司表面上看总账不亏，但表面上看亏损情况其实很严重。亏损企业如何上市？

傅成玉举了个例子。中石化油田技术服务公司成立前，十几个地方局各自为战，形成了大而全、小而全的企业办社会机制，各家发展同样的专业技术、工程和服务承包队伍。在中石化集团内部，形成了同业竞争、同质化发展的局面。结果大家都有工作饿着肚子，连年亏损。针对这种情况，第一步是改变制度。按照专业化的要求，进行跨区域专业化重组，打破原地方局的架构，在集团下成立二级专业化公司——中石化油田技术服务股份有限公司，准备用三年时间在资本市场上市；第二步，解决机制问题。就是实行适合企业内部市场化运作、专业化发展、差异化竞争的市场化内部管理机制。这两项改革的结果是，过去靠补贴生活的亏损企业有了利润。以重组后的三级企业——钻井公司为例。当年按照石油公司年最大工作量只需要700台钻机，但重组后发现公司有800台钻机。以前这800台钻机分散在各个地方局的钻井公司，总部并不完全清楚。此外，每年至少需要1亿元的设备更新资金投入。重组后发现1亿元的资本支出不需要再投入，可以节约，节约的部分变成了利润。重组前，各石油局的钻井公司都去上市公司的油田提供钻机服务。这些钻井公司是上市石油公司的关联公司，也是同一个集团的兄弟公司，所以上市油田公司要给这些兄弟公司一点工作量。这样，每个油田就有很多不同的钻井公司从事同样的工作。每个钻机公司都没有足够的伙食和足够的工作量，有的公司一年只能干三四个月。但只要工作一个月，也必须有一套完整的设备和器材，还必须建立一套完整的后勤供应和保障体系。重组后，所有钻井工作都变成了公司管理、后勤系统、组织系统和管理标准。仅这一项，当年整个集团的运营成本就节省了十几亿。亏损企业变成盈利企业。三年后，一家654.38+0.4万人的油田技术服务公司实现整体a股上市。一个人没有下岗，企业还是那个企业，资产还是那些资产，人员还是那些人员。只是企业内部体制机制发生了变化，亏损企业变成了盈利企业。所以，不可低估企业体制机制改革所能释放的红利。

“其他专业的道理也一样。赚钱不难。让体制机制释放生产力，让体制机制产生红利。”傅成玉通过简单的加减法，解决了看似复杂的改革难题。

自此，中石化改革打破了地方利益格局，在集团层面形成了市场化运作、专业化发展、差异化竞争、集团化管理的改革模式。

中国石化炼化工程股份有限公司、中国石化石油工程技术服务股份有限公司先后在香港揭牌上市；之后，中石化销售业务重组前瞻性地引入社会和民营资本，成为混合所有制改革的先行者。

大企业“瞎死”

毫无疑问，2020年世界500强企业榜单最引人注目的变化是，中国企业实现了历史性跨越。当年中国内地和香港的上市公司数量达到124家，历史上首次超过美国(1，21)。加上台湾省的企业，中国有133家公司* *。

回过头来看，1995中国只有三家企业。2001年中国有12家上市企业，数量超过韩国；2008年，中国有35家企业上市，数量超过英国。2011中国有69家企业上榜，数量超过日本。

作为曾经执掌中石化和中海油的央企一把手，傅成玉对熨平行业周期有着更深刻的理解。今天，中国仍然处在发展的快车道上，但是大量的企业却在他还没来得及征服之前，就已经死了。

他认为，中国的发展阶段决定了中国的企业能够持续崛起，所以要理性看待中国500强企业数量的不断增加和其他发达国家500强企业数量的不断减少。

“中国500强的数量还会继续增加，因为未来15-20年，中国经济仍将处于上升趋势，这是由发展阶段决定的。欧美早已进入经济发展的成熟阶段，经济发展到了平台期，所以发展速度相对较慢，每一步都向上走比较困难。”

中国为什么能保持发展？傅成玉给出了自己的想法。西方发达国家已经完成了工业化、城市化、农业现代化和后工业化阶段，目前正处于数字经济和智能经济的发展阶段。但是，中国的工业化进程还没有结束，后工业化还没有开始，城镇化和农业现代化才刚刚开始，还面临着数字经济和智能经济的发展阶段。如果分为五个发展阶段，西方发达国家已经完成了四个发展阶段，都是由串联电路完成的。现阶段只有数字经济和智能经济的发展机会。中国不一样。中国有工业化、农业现代化、城镇化、后工业化、数字经济五个阶段，五个发展机遇正在并行回路中同时进行。

因此，在他看来，中国经济发展的机会还是很大的:工业化的机会还是存在的，后工业化、城镇化、农业现代化与数字经济、智能经济的结合，将为中国创造一个持续10-20年的发展期。

但是，面对机遇和挑战，傅成玉直言:“为什么很多企业，包括一些大企业，纷纷倒下？在高速发展的道路上，中国曾经是卖方市场。当供求关系发生变化时，企业的发展思路没有改变，开始跨界赚快钱。很多大企业死的不是传统领域，而是跨领域盲目扩张。比如有的公司放弃主业去搞金融和房地产。贷款买地，抵押再抵押再贷款，杠杆越来越大，贷款规模越来越大，负债率越来越高，风险越来越大。虽然资产扩大了，但是这些扩大的资产大部分是负债。一旦新增投资产生的现金流不足以支付债务利息或全部债务，或者一旦监管环境和政策发生变化，就容易导致资金链断裂，政策稍一去杠杆，风险就会凸显。就像我们一样，我们的身体也要随着二十四节气的变化而调整。国家管理的宏观环境变了，只是你没感觉到。你还在用原来的方式搞企业经营和管理，你还来不及感受。所以无论大企业还是小企业，逻辑都是一样的。大家一定要懂政治，要有政治敏感性，才能看懂国家宏观政策调整，看到商业环境变化的风向标。”

最后，傅成玉表示，兼并重组确实是企业发展的重要源泉，但企业文化的整合是最难的，更值得关注和投入精力。很多企业还没有真正意识到这一点；所以做一个清醒的领导者是很难的，对创业者自身能力和外部环境的判断要求很高。一个优秀的商业领袖应该学会如何把握大势，判断时机。