企业如何进行标杆管理？
“标杆管理”起源于20世纪70年代的美国。起初，人们用“标杆管理”来寻找与其他公司的差距，作为调查和比较的基准方法。“标杆管理”是一种发现和学习最佳管理案例和运作模式的方法，现在已经成为企业第三大流行的战略管理方法。“对标”就是对比基准，找出差距。实施“对标”管理，就是让企业的目标紧紧盯住行业的最佳水平，明确自身与行业的差距，从而指明工作的总体方向。标杆管理除了行业内最好的水平，还可以把企业本身最好的水平作为内部标杆。通过与自身的对比，可以增强自信，不断超越自己，从而更有效地将企业推向行业最佳水平。
标杆管理的基本思路可以用十个字来概括，即“立标、立标、对标、达标、创标”。
“标杆管理”的分类
“标杆管理”通常分为四种类型。第一种是内部标杆管理。许多大公司的不同部门都有类似的职能。通过比较这些部门，有助于找出内部业务的操作标准。第二，竞争标杆。对于企业来说，最明显的目标就是直接竞争对手，因为他们有相似的产品和市场。第三，行业或功能对标。也就是说，公司以同行业但不在同一个市场的公司为基准。第四，用不相关的公司作为工作程序的基准。即通用或计划基准。
实施“标杆管理”的步骤
第一步，制定标杆计划，确保标杆计划与公司战略一致。
第二步，建立标杆团队。基准结构取决于基准范围的大小、公司规模、基准预算、基准程序和环境。
第三步是收集必要的数据。首先，我们应该收集与我们公司相关的信息进行自我分析。其次，找到合适的模仿对象，选择3至5家公司作为信息交流和对标伙伴。
第四步，分析绩效差距数据，在了解表达对象的最佳方法的基础上，衡量自己与他人的绩效差距。
第五步，持续开展标杆管理。当企业缩小与最佳案例的差距时，它们需要使用通用的措施来监控实施的有效性。另外，因为业绩最好的公司会不断发展，“寻找并实施最佳方法”的标杆管理也是一个只要开始就永远不会结束的过程。
“标杆管理”的关键
标杆管理的关键在于选择和确定学习和借鉴的对象和标准。在企业管理实践中需要“优中选优”，要求达到最好的模式和标准，即紧盯世界先进水平。只有紧盯世界先进水平，才能将企业发展的压力和动力传递给企业中的员工和各级管理者，从而提高企业的整体凝聚力和竞争力。
实施“标杆管理”在企业中的作用
对于企业来说，通过标杆管理，从上到下对企业的生产流程、管理流程、管理方法、基础设施进行梳理和规范，使企业拥有完善的指标体系、科学的考核方法和均衡的分配模式，客观评价自己的工作，实施合理有效的管理控制。通过标杆管理，企业可以精细化管理，不断改进生产经营模式，使企业具有核心竞争力。
“对标”管理中应注意的问题
企业要分清主次，分步实施。
对标的目的是让企业各方面全面争创一流，但这并不意味着各方面都要对标。一个企业的商业模式、文化、管理理念都有其特殊性。设定标杆指标要注意区分主次因素，在全面把握提升企业竞争力因素的基础上突出重点。只有这样，对标工作才能抓住重点，步步提升。
建立和完善“标杆”体系是一项长期的系统工程，不是一朝一夕可以完成的。
中国企业的基础管理水平与发达国家企业相比还有相当大的差距，尤其是在对标管理方面。仅仅靠一两次训练和一两次动员会，靠运动冲刺，很难缩小这些差距。标杆管理运用了世界级成功企业的先进管理理念和方法，引导中国企业不断改进，追求卓越，但要真正成为优秀企业，还需要在实践中融合，不断创新，不断完善。标杆管理以深刻的内涵为企业指明了“做什么”的方向，兼容目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等诸多现代管理工具，以强大的功能引导和帮助优秀企业脱颖而出。
扩展数据:
标杆管理在作业区成本管理中的应用
一，作业区成本管理的现状
目前是油田战略发展的关键阶段。要充分发挥财务管理在企业生产经营中的核心作用，必须解放思想，将成本指标管理的控制点前移，促进经营向生产延伸，从成本发生的源头提高工作的针对性和有效性，积极应对各种风险和挑战。客观看待工区的现实，为了实现工区的科学和谐发展，对财务管理提出了新的更高的要求，主要体现在以下几个方面:一方面，生产经营形势的发展变化制约着工区的成本控制。作业区投入运营已近50年，部分地面设施设备超期使用、高负荷运行，使得这些设施设备的腐蚀老化问题日益突出。目前，作业区共有各类集装箱300多台，其中43.8%的集装箱已使用20年以上。各种油、气、水管道2000多公里，其中24%使用了20年以上。尤其是南坝联合站供热系统，自1985投运以来，只更换了部分腐蚀严重的管道。目前站内整个管网及阀门老化腐蚀严重，严重影响冬季安全生产，急需更新。不仅增加了日常生产管理的难度，也制约了工区的成本控制。另一方面，周边环境因素的深刻影响增加了成本控制的难度。作业区地理环境复杂，周边村庄散户众多，偷油、偷电、偷水、偷土、偷气、偷井、偷站配件和破坏油田设施现象猖獗，是油田生产设施破坏的重灾区。由于外力破坏、偷油、偷电等原因，变压器烧毁、电缆损坏、油水井设备被盗，维护成本控制难度加大。
第二，标杆管理在作业区成本管理中的重要性。
(一)标杆管理的内涵和范围
标杆管理起源于20世纪70年代的美国公司，是指企业从各个方面对行业内或行业外的一流企业进行比较、分析和判断，并借鉴他人的先进经验来改进自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求卓越绩效的良性循环过程。所谓“对标”，就是对比基准，找出差距。标杆管理的实施，就是让企业的眼睛牢牢盯在行业的最佳水平上，明确自己与行业的最佳差距，从而指明整体的工作方向。对标不仅是行业内最好的水平，也是企业本身作为内部标杆的最好水平。与自身相比，可以增强自信，不断超越自己，从而更有效地将企业推向行业最佳水平。作业区对标管理是指作业区之间的横向对标，也可以扩展到班组与班组之间的纵向对标。为提高精细化管理水平，对照促进本单位经济发展的要求和各单位的先进经验，在深化、细化、具体化的基础上，对本单位控制费用进行对比分析，确定基准。通过完善相关规章制度和加强内部管理，可以达到或超过基准。
(二)标杆管理的作用
近年来，经营区域面临着刚性成本支出逐年增加，可控成本日益紧张的局面。要攻坚克难，深化生产经营分析，挖掘成本控制潜力，强化关键要素控制，向内部管理要效益，创新管理，实施全方位、立体化标杆管理体系。以“科学对标、精细管理、深入查找、赶超学习、持续改进”为主题，本着全员参与、对标推进、协同组织、长效管理的原则，全面推进对标管理工作。通过标杆单位的建立和先进管理经验的推广，对照差距找出经营管理中的不足，制定符合生产实际情况的有效控制措施和精细化管理，有利于作业区经营管理的整体提升。对标管理基础指标的确定将有助于修订和完善预算指标基础数据，为预算编制、执行、分析和调整提供可靠的数据来源。全面推进对标管理，从组织、制度、流程、评价、考核等方面建立完整的对标体系，将对标评价有效融入企业绩效考核，可以有效激发员工的积极性。
第三，标杆管理在工区成本管理中的应用。
(一)建立作业区标杆管理的组织机构。
标杆管理分为四个层次来控制:
(1)决策层。成立对标管理领导小组，按照“逐级负责、分级保障”的原则和职责范围承担责任保障，具体负责业务对标管理的组织、领导、协调、监督和考核。
(2)执行层。包括政府机关管理人员、地方工程队相关管理人员和基层队班组长，根据成本运行规律和生产过程中的实际情况，完成各单项成本的指标分解，通过对标分析发现不足，制定整改措施，全过程、全方位掌握具体实施情况。
(3)运营层。将管理指标分解到岗位和个人，严格执行对标管理工作的规章制度。
(4)监督层。由作业区领导、财务、物资、纪检人员组成，主要负责对标管理工作的监督检查。
(二)完善管理制度，科学发展标杆价值观。
作业区从高效开发、精细管理、节能挖潜等方面入手，完善了首作业区对标管理实施细则，根据不同岗位确定对标标准，设立了生产管理、安全管理、油田开发、作业管理、改造创新、党群工作、环境卫生等7个对标标杆。每个标杆标杆标杆根据单元性质细分为采油系统、集输系统和保障系统。确定效益类和管理类***21小项对标指标，根据各基层站队的生产规模，按照定额比例和各设备的使用寿命，并结合相关非管理因素，设定各指标的基准值。建立四条横向对标线，即往年最好成绩对标、其他作业区对标、基层队对标、班组对标。形成了以作业区综合预算成本分解指标和分解指标比例为基础的公平公正招标的良好氛围。建立垂直对标的管理指标四级分解体系，即作业区领导分解到机关管理人员个人，机关分解到基层班组，基层班组分解到班组，班组分解到岗位人员。通过严格控制生产过程中各层次的材料消耗关键点，将成本控制的主体落实到生产线的每一位员工，形成层层传导压力、层层分解指标的“一站式”标杆管理体系。
(三)实施动态标杆管理，加强过程控制
作业区紧紧抓住影响成本的关键指标和因素，坚持关键费用关键对标，加大吨油作业成本、单井、站场耗材、检泵率、吨液电耗、吨液化气耗、注聚单耗等对标指标的比例分值，强化考核。建立“月度对标、季度跟踪、年终考评”的动态对标控制体系。每月召开一次对标管理分析会，分析涨跌原因，研究对策，落实措施。每季度及时跟进和评估改进措施，测试工作结果，逐步完善标杆管理机制。按照可比性和高级相似性原则，每年进行分类分析、综合评价和奖励考核，保证了成本对标管理的顺利进行。
四、作业区标杆管理的具体措施和效果
(A)基准系统管理
井站物资种类繁多，涵盖面广。为了全面对比成本支出点，分析原因，找出不足，改进整改，在作业区对消耗件、机采井材料、泵配件等六大类进行对标管理。在对标管理过程中，作业区清楚地认识到井站材料成本增加的主要原因是机采井、泵类零件、电气材料和后场施工所用的材料。坚持“三包一控”的原则，即保证安全生产、平稳运行，保证三队建设，控制其他非生产费用。确保安全生产。主要针对影响安全生产的汽车零部件和电源问题(如电缆、控制箱断裂等)进行了维修和更换。确保平稳运行。主要为影响生产经营的机械采油井物料、机械泵配件和南八连挂脱水机的投资。三宝团队建设。为建立油田公司“三证队”，加大投入加强“三基”工作，解决了基层队的自行车库、物料棚。
(二)技术升级比标杆管理
作业区以高耗电的注水系统和集输系统为重点，通过技术手段和管理指标相结合，科学组织对标。通过对比标杆和学习标杆，JPLUS—2000高效节能润滑油添加剂在4个注水站应用，年累计节电将达到77.5万千瓦时。两个注水站的两台注水机组应用了预给水泵技术，单耗降低0.8 kWh/m3，每天节电6336 kWh。为降低注水泵能耗，新南坝注水站三台注水泵采用了注水泵降质技术。日用电量3600千瓦时，年累计节电1314000千瓦时。通过使用橡胶联轴器代替铁联轴器，降低了噪音和振动，减少了对电机泵的机械冲击，延长了电机泵的使用寿命，年节约用电量43800千瓦时。优化操作，降低能耗。通过夏季常温输送、冬季降温输送的方式，使转运站混合泵年运行减少6台，年节电35.2万千瓦时。优先运行性能好的注水泵，降低单耗，对单耗高的注水泵采取备用措施，* * *优化注水泵运行3次，年节电33.67万千瓦时。优化注水泵的运行参数，监测相关数据，绘制单台机组的性能曲线，探索水泵性能的最佳工作点，从而达到节电的目的。以新南坝注水岗2号注水泵(型号DF220-160×11)为例，注水单耗降低0.4 kWh/m3，日节电4852kWh。
(三)管理层创造超越基准的效率
在作业区严格遵循用水计划，科学编制，合理运行，抄表计量，月考核，达到节水治水的目的。在保证产量的前提下，将二东开发区南区85口注聚井改为使用污水稀释母液，使聚驱清水消耗量减少到248.43万吨。控制冷却水用量，坚持根据环境温度分配月度指标，冬季只补冷却水，夏季运行冷却塔，部分更换冷却水，减少冷却水用量51.20吨。控制生活用水，坚持按班组人数分配，规范管理。控制渗漏，将地下管网分组，定期检查，避免管理不当造成浪费。治理偷净水，实行属地管理，谁用谁管，杜绝偷水现象的发生。通过上述措施，每年可节约6万吨清洁水。
(四)自主创新超过基准
作业区2座水驱站进行夏季低温集输，共钻井150口，年节约天然气55万立方米。冬季实行降温运输，作业区所有11中转站混水出口温度实行“一站一制”管理，单井回油温度实行“一井一制”管理，根据不同情况采取不同温度，减少天然气消耗，节约20万立方米。本着“循证、有序、有效、负责”的原则，实施“以检促质、保质限量”的管理方法，优化热洗周期，提高生产管理运行效率，平均热洗周期延长18天。试行全天连续洗井方法，减少热洗泵启动次数，控制无效升温时间，降低热洗炉热能消耗，每年节约天然气消耗32万立方米。通过以上三项管理措施，累计节气654.38+0.07万立方米。
(五)精细化管理超过基准
近年来，注水井细分工作量逐年增加，从2008年的18增加到现在的58。合理安排作业区的调整工作量。今年直接细分调整维修作业注水井16口，避免了二次作业带来的成本支出，节约了40万元。油井措施实施后，减少了55口井，增油量减少了2.2吨。通过精细调整和加强管理，作业区注水量减少78.37万立方米，产液量减少52.86万吨。与计划超产2000吨相比，原油超产11年，累计超产原油21.90吨。各项发展指标位居全厂对标前列。在作业区实行了“四清理、三到位、四检查”的分级管理方法，明确了各级监督岗位的内容和职责。通过加强保修期内泵井检查监管，挽回经济损失654.38+0万元。加强小修井现场监管，节约作业成本654.38+0.5万元。
(六)作业区标杆管理的不足和思路。
通过作业区标杆管理的深入开展，控制了成本上升，进一步识别了存在的问题，巩固了优势，弥补了不足，深化了生产经营分析，加强了关键要素控制，挖掘了效益综合潜力。可变成本控制效果显著，不断上涨的开发成本也得到了有效缓解。
(1)对标管理指标的精细度和全面性有待提高。目前，作业区对标管理工作还处于起步阶段，需要不断探索经验，逐步调整对标管理指标的合理性、准确性、精细性和全面性，在整个生产经营范围内实施对标管理，充分利用对标指标的分析，找出同级管理差距，奖优罚劣，深化对标管理工作。
(2)对标管理指标横向比较数据的准确性有待提高。目前作业区的对标管理工作主要集中在作业区纵向的生产和成本指标上，在横向数据的获取上无法保证数据的合理性。现阶段横向数据的获取基本来自各单位上报的报表数据，未能真实反映生产经营的真实情况。同时，由于实际发生与结算的时间差，不可避免地会导致成本估算不准确，在综合考虑相关非管理因素时，各作业区的时间尺度无法统一。当需要横向比较运营区间的对标指标时，与业务人员沟通，真正做到“走出去，请进来”，总结先进的管理经验，提炼适合自己的管理措施，从根本上实现对标管理的意义。作业区应坚持“服务基层需求、提高管理水平、持续改进提升”三大原则，紧紧围绕“油田开发、生产管理、安全环保”三大重点工作，将“平时做事、注重维护”的理念贯穿于生产管理的全过程，以提升高效运行为手段，以提升对标管理的工作标准为目标，进一步增强全员的责任感和水准，强化各单位的特色管理和精细化管理。
标杆管理在促进企业管理中的作用
一、对标管理的基本认识
对于企业的发展来说，标杆管理作为一种新型的企业管理，主要是通过与行业内最好的企业标准进行比较，进而寻找差距和存在的问题，进行管理和改进的过程。这样企业才能不断完善，朝着正确的方向发展。在这个过程中，企业要寻求有效的标杆，分析自身的发展状况，从而改进管理方法和手段，提升管理水平。可以说，这种管理模式对企业的管理具有重要的意义和影响。对此，笔者分析了相关问题。
对于企业的发展，重要的是明确管理目标，进而更有针对性地开展各项管理工作，促进企业经济效益的提升和持续发展。近年来，在企业管理过程中出现了“标杆管理”的概念。所谓“标杆管理”，就是在企业的管理活动中，要树立一个行业内的先进标杆或标杆，然后找出差距，把企业的发展和行业内的最好联系起来，作为总的发展方向。当然，除了相关的外部比较，标杆管理也可以在企业内部实施，在企业内部建立具体的标杆，从而实现科学管理，向着更好的标准出发。在企业的管理中，有相对明确的管理目标，所以有相应的参照物，可以在相应的管理环节进行规划，制定相应的发展战略。
当然，对于标杆管理来说，绝对不是简单的比较，也不是宏观的对比分析。重要的是将这些差距细化为相应的管理要求和指标。只有这样，企业的管理才能真正落到实处，取得实实在在的管理效果。对此，有两种管理理念，一种是“标杆管理”，一种是“对比管理”。对于这两种管理理念，都是通过对比分析研究，结合企业发展现状进行管理的。对标管理，他会将已经制定的相应规章制度与员工的具体情况进行对比，参照管理表，同时做相应的记录和分析。对于对比管理，他对管理提出了更进一步的要求，即在管理的过程中，通过比较和对比，在预期目标和现实目标之间，寻求偏差，发现问题，解决问题。从而确定对比和比较是否合理科学。经过长时间的发展，标杆管理正在不断完善和延伸。从以前的目标差距比较，逐渐演变为寻求最有效或最佳的管理方案，通过这些优化的标准来管理企业。在这个过程中，它逐渐发展成为以下管理方法:
一是实施内部标杆管理。企业管理的重点是搞好内部各个部门和各项事业的管理。对于内部管理，很多管理部门也有相似之处，因此企业可以通过最有效、最科学的管理方法，优化和制定内部标准，实现良好的内部管理。
第二，进行有效竞争，实现管理。行业竞争是企业发展过程中的普遍现象。在这个过程中，我们需要分析相关的竞争对手，这是发展和企业管理的重要基准。通过与竞争对手的比较，我们可以确定自己的缺陷或竞争优势。这种分析和比较对提高管理效率起着重要的作用。
第三，标杆管理的行业或职能。标杆管理必须有科学的标杆信息。对于同一个行业，很难找到有效的信息，这就需要我们对同行业但分属不同市场的竞争对手进行分析，从而获得相应的对标信息。
第二，标杆管理对企业管理的重要作用和影响。
前面已经对标杆管理进行了分析和阐述，那么推广标杆管理的模式对企业有什么作用呢？通过这种管理方式，你能帮助企业带来哪些管理上的提升？对比之下，笔者进行了相关分析，发现并总结了以下几点:
(1)通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。标杆管理作为一种比较分析的管理模式，可以通过分析行业内成功的标准来指导未来战略的制定和具体发展目标的规划，可以作为企业战略规划和具体管理中的有效依据，使企业的管理更具有针对性和可比性。
(二)明确管理目标，有效激发员工的积极性。标杆管理是一种宏观和具体的分析和比较。在这种比较中，我们不仅可以认识到相关的差距，还可以在具体的管理活动中明确管理目标和发展方向，然后通过具体目标的设定来教育员工，使他们朝着正确的方向和科学的标准前进，实现晋升和自我完善。
(3)为企业管理提供可比或重要的参考数据。标杆管理需要收集大量的数据进行分析，不仅是外部企业的信息收集和分析，还有公司的相关信息。通过这些收集到的信息和数据，可以明确行业内的发展和管理情况，同时也可以更加明确自己所处的位置和对应的状态，这也为整个企业的管理提供了科学的数据信息。
(四)提供更有针对性的管理思路和方法。除了比较和寻找差距的作用，标杆管理还为企业的发展提供了一种管理思维和发展理念，这意味着标杆管理的思想具有广泛的意义，不仅可以在企业之间有效应用，而且可以在企业管理过程中有效应用。
(5)优化管理流程，提高管理效率。标杆管理可以为企业的管理提出建议，然后通过模型分析和数据对比制定相应的管理政策。可以在人员结构安排、工作流程设计、管理考核监督等方面通过比较寻求改进和调整，从而达到最优管理，提高管理效率。
总之，对于企业的发展来说，它并不是孤立存在的，它与外界是一个统一而紧密的整体。因此，开展有效的标杆管理对于企业理清发展差距、寻求发展方法和管理策略具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中，我们在实施对标管理时，应该更加注重细节和分析，而不是简单的比较和宏观的总结分析。重要的是将这些差距转化为实际的管理目标，从而提高管理效率和管理水平，促进企业的发展。